Cahier de la Chaire : "Les conditions du développement et du maintien de la confiance au sein d’une collectivité territoriale" [Cahier N°7 | 06/2020]

Dans le cadre d’un projet de recherche destiné à identifier les conditions du développement et du maintien des relations de confiance au travail, 22 entretiens individuels ont été menés au sein d’une collectivité territoriale. Chaque entretien a permis de recueillir le récit de 2 relations, l’une dans laquelle la confiance s’était établie, l’autre dans laquelle la confiance n’avait pas pu s’établir ou s’était dégradée. Les récits recueillis portent à la fois sur des relations hiérarchiques et des relations entre pairs. Leur analyse, s’appuyant sur le modèle de Lewicki et Bunker (1995) qui distingue plusieurs stades de développement de la confiance, a révélé en premier lieu que les relations de confiance au sein de la collectivité se développent et se maintiennent majoritairement au stade 2 (confiance basée sur les connaissances de l’autre) et, dans une moindre proportion, au stade 3 (confiance basée sur l’identification à l’autre). Pour expliquer ces constats, plusieurs variables explicatives ont été mises en évidence à partir d’une analyse de contenu. Celles qui semblent les plus déterminantes sur le développement du stade 2 sont : la possibilité d’avoir des échanges réguliers et maintenus dans le temps ; ces échanges doivent alors être caractérisés par une écoute, une liberté de parole et la possibilité de dépasser les désaccords ; ils doivent aussi occasionner l’expression de marques de confiance. Les principaux facteurs du développement du stade 3 sont, quant à eux : la sincérité de l’autre, la répétition de travaux menés en commun, la découverte de points communs jugés majeurs avec l’autre, notamment des valeurs communes et l’existence de comportements de soutien réciproques. Au-delà de ces facteurs individuels et interpersonnels, les relations de confiance dépendent de plusieurs facteurs organisationnels qui peuvent instaurer de nouveaux rapports entre les personnes, les conduire à développer de nouveaux objectifs, de nouvelles priorités et de nouvelles attentes à l’égard de l’autre, et les amener à produire des attitudes ou des comportements qui peuvent renforcer la confiance ou, au contraire, l’entraver. Enfin, l’analyse des récits révèle que les attentes d’un collaborateur à l’égard de son manager ou de son manager à l’égard de son collaborateur évoluent en même temps que s’acquière une forme de maturité de chacun sur son poste. Trois phases ont ainsi pu être distinguées : une phase d’installation dans un poste, une phase de renforcement des compétences, puis une phase de développement professionnel. Chaque phase correspond probablement à un besoin fondamental de tout employé en entreprise qui doit être assouvi pour que le suivant apparaisse. Il semble que la confiance au sein d’une relation managériale se développe et se maintient si chaque partie reste à l’écoute des besoins de l’autre qui changent en fonction de ces 3 phases et s’adapte, dans la mesure de ses possibilités, pour les satisfaire.