Axes de recherche

La chaire Confiance, Coopération et Management contribue au renforcement des connaissances autour de cinq principaux axes.

Axe 1 : Pratiques du management de la confiance, du management par la confiance et du management par la coopération

Axe 2 : Les conceptualisations et les mesures de la confiance

Axe 3 : Les conditions, leviers et effets de la confiance, notamment en matière de qualité de vie au travail

Axe 4 : La dynamique de la confiance et du leadership

Axe 5 : Les mécanismes générateurs de la coopération et les facteurs de sa dynamique

Pratiques du management de la confiance, du management par la confiance et du management par la coopération

L’objectif est de rendre compte :

Des fondements de l’engagement des organisations publiques et privées dans un management par la confiance et/ou dans un management par la coopération
De la manière dont ces organisations procèdent pour transformer leurs pratiques managériales
Des innovations managériales réalisées pour stimuler la confiance et la coopération
Des effets observables des nouvelles formes de management déployées, en particulier le ressenti des collaborateurs

Les travaux réalisés dans cette perspective pourront prendre la forme :

D’études de cas
D’un observatoire des pratiques du management de la confiance, du management par la confiance et du management par la coopération, en s’appuyant sur les productions qui émergent chaque année, qu’elles soient de recherche ou non (presse, reportages, etc) et sur les observations d’acteurs immergées dans l’entreprise (étudiants du master RH et du MBA RH, anciens de ces formations). Il s’agira notamment de repérer et de relayer Les expériences positives et avant-gardistes dans le domaine du management et du management des ressources humaines ainsi que les recherches académiques originales et utiles pour le monde de l’entreprise.
De nouvelles recherches dédiées à la thématique

Conceptualisations et mesures de la confiance

Le concept de confiance est très présent dans la littérature académique. A titre d’illustration, le moteur de recherche Google Scholar recense, pour la seule année de publication 2020, 7740 articles de recherche (hors citations et brevets) comportant le mot « trust » dans son titre, 3200 articiles comportant le mot « confidence » et 149 articles comportant le mot « confiance ».

Un second constat est le caractère polysémique du concept de confiance et son usage dans de multiples domaines. On peut ainsi s’intéresser à la :

Confiance des clients (clients, sociétaires, adhérents etc.) envers une organisation (confiance dans l’offre de produits, dans la pertinence du conseil, etc.) ;
Confiance des collaborateurs envers les dirigeants de l’organisation, le management intermédiaire et envers les biens et services produits par l’organisation ;
Confiance des collaborateurs envers leur équipe ;
Confiance entre pairs ;
Confiance d’une équipe envers une autre équipe ;
Confiance des managers envers leur équipe ;
Confiance des acteurs en eux-mêmes.

Dans un tel contexte d’abondance des recherches, de polysémie du concept de confiance et de domaines d’application multiples, un des objectifs de la chaire CCM est de proposer :

Des travaux de synthèse permettant de rendre compte des questionnements et des résultats majeurs des recherches traitant de confiance dans différents domaines.
Des analyses du concept polysémique de confiance permettant de mieux comprendre ce qu’il recouvre et la manière dont il peut être mesuré.

Par ailleurs, tant dans une perspective de recherche que dans une perspective pratique pour les organisations, il est important de savoir mesurer la confiance. Un autre objectif de la chaire est donc de :

Rendre compte des mesures existantes.
Proposer des échelles de mesure.

Enfin, des enquêtes pourront être réalisées pour mesurer :

La confiance, ses déterminants et ses effets dans des organisations ciblées. Les entreprises mécènes constitueront, à cet égard, des terrains privilégiés.
La confiance auprès d’un large panel d’entreprises.

Conditions, leviers et effets de la confiance, notamment en matière de qualité de vie au travail

L’intérêt marqué des organisations et, au-delà, de la société, à l’égard de la confiance repose sur la croyance dans ses effets vertueux. Un des objectifs de la chaire CCM est de mieux cerner ce que sont les effets réels (positifs et négatifs) de la confiance entre différents types de dyades « trustors - trustees » (dirigeants, managers, collaborateurs, pairs, organisations, clients, partenaires) et pour différents types d’acteurs (trustor, trustee, équipe, organisation). Seront donc promues les recherches visant la mesure des effets de la confiance dans différents contextes. Il s’agira en particulier d’encourager les études sur les liens entre confiance et qualité de vie au travail.

Il s’agit aussi de promouvoir les recherches portant sur les conditions et leviers de la confiance. Les conditions font ici référence à ce qui conduit un trustor à donner sa confiance, par exemple la représentation qu’il se fait du trustee (est-il digne de confiance ?), du risque encouru dans le cas où le trustee trahirait la confiance donnée, de la tolérance de l’organisation face à la prise de risque, etc. Les leviers font ici référence aux facteurs actionnables par les managers ou par les acteurs RH (la culture, certains types de formation, le mode de rémunération, le recours à des tiers de confiance, etc) pour modifier les représentations des trustors et des trustees potentiels et ainsi favoriser le développement de la confiance, sachant que ces leviers peuvent varier selon le profil des trustors et des trustees (dirigeants, managers, collaborateurs, pairs, clients, partenaires) et le contexte dans lequel la confiance doit se développer. Il s’agira en particulier d’étudier :

Les conditions et les leviers de la confiance dans les situations de travail à distance.
Les conditions et les leviers de la confiance des managers envers leurs collaborateurs.

Ces connaissances sont essentielles pour pouvoir manager la confiance et pour déployer un management par la confiance.

Dynamique de la confiance et du leadership

On peut faire l’hypothèse que deux cercles vertueux de confiance peuvent cohabiter voire interagir au sein de l’entreprise, avec pour conséquence l’amélioration de la performance collective (globale) :

Un cercle strictement interne à l’entreprise : la confiance des managers et de l’entreprise à l’égard des collaborateurs nourrit la confiance de ceux-ci à l’égard de leurs managers et de l’entreprise et se trouve, à son tour, renforcée, à long terme, par cette dernière, créant un cercle vertueux de la confiance interne.
Un autre cercle plutôt ancré à la frontière de l’entreprise : la confiance interne nourrit la confiance des clients, ce qui, en retour, renforce la confiance interne (reconnaissance, fierté, etc.).

Des recherches pourront être initiées pour mieux comprendre comment ces deux cercles se nourrissent.

Il s’agit plus généralement de comprendre comment il est possible d’inscrire les relations de confiance dans la durée. Précisément il s’agit de comprendre :

Comment et dans quels cas la confiance peut parfois être rompue (au sein d’une équipe, entre deux équipes, ou encore dans la relation individu salarié-direction, etc.).
Par quel(s) type(s) de comportement(s) cela se traduit.
Ce que sont les marges de manœuvre des managers / des dirigeants pour reconstruire les fondements d’une nouvelle relation favorisant le rétablissement de la confiance.
Si on peut revenir au niveau initial de confiance, qui prévalait avant la rupture de confiance.

Les comportements (managériaux) qui permettent d’entretenir et développer la confiance des collaborateurs peuvent ne pas être les mêmes que ceux qui sont nécessaires pour réparer la confiance une fois qu’elle a été rompue. Sans aller jusqu’à la rupture, on constate parfois une simple érosion de la confiance. Cette érosion est-elle de nature à bouleverser les comportements ? Si oui, dans quel sens, à quel terme ?

Les questions soulevées dans cet axe pourront faire l’objet d’enquêtes qualitatives et/ou quantitatives (en s’appuyant notamment sur des expérimentations locales), selon les objectifs de recherches définis dans le cadre du Comité de Pilotage de la Chaire, afin d’apporter des éléments de validation et de « preuve ».

Mécanismes générateurs de la coopération et facteurs de sa dynamique.

La confiance est souvent considérée comme une condition de la coopération, en même temps que la coopération est souvent un effet recherché du développement de relations de confiance.

Par ailleurs, le besoin de coopération (transversale, hors relations hiérarchiques) dans et entre les organisations se renforce continuellement, pour faire face à la complexité, pour favoriser les innovations gages de compétitivité et pour fluidifier le fonctionnement des organisations. Cette coopération ne va pas de soi. En référence aux travaux de Robert Axelrod, elle suscite le questionnement suivant : comment la coopération peut-elle émerger et se maintenir dans un monde « d’égoïstes » en l’absence d’autorité hiérarchique ?

Il apparaît donc intéressant de coupler des recherches sur la coopération à celles sur la confiance. Seront donc promues les recherches traitant des mécanismes générateurs de la coopération et des facteurs de sa dynamique. Il pourra notamment s’agir d’étudier :