Téléchargez notre cahier de la Chaire du 22 juin 2020

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Dans le cadre d’un projet de recherche destiné à identifier les conditions du développement et du maintien des relations de confiance au travail, 15 entretiens individuels ont été menés au sein d’un groupe industriel. Chaque entretien a permis de recueillir le récit de 2 relations, l’une dans laquelle la confiance s’était établie durablement, l’autre dans laquelle la confiance n’avait pas pu s’établir ou s’était dégradée. L’analyse de ces récits a permis de dresser plusieurs constats :

• En s’appuyant sur un modèle qui distingue plusieurs stades de développement de la confiance, il apparaît que les relations de confiance étudiées au sein de l’entreprise se développent majoritairement au stade 2 (confiance basée sur les connaissances de l’autre) et au stade 3 (confiance basée sur l’identification à l’autre). Aucune relation de confiance basée sur un calcul (stade 1) et peu de relations basées sur un lien affectif (stade 4) ont été identifiées.

• Si le temps est apparu comme une condition nécessaire pour qu’une relation atteigne le stade 2 et, plus encore, le stade 3, il n’est pas une garantie pour que la confiance se maintienne. Des relations de confiance établies depuis plus d’un ou deux ans peuvent se dégrader progressivement, par accumulation d’insatisfactions, ou brutalement après un événement survenu dans le cadre du travail ou dans la vie privée.

• Plusieurs facteurs différents affectant le développement d’une relation de confiance au stade 2 et au stade 3 ont été mis à jour. Ces facteurs ont été regroupés en 3 familles : les actions volontaires du confiant pour établir une relation de confiance avec l’autre ; les conditions favorisant l’interaction ; les jugements portés sur l’autre et basés, le plus souvent, sur ses attitudes, comportements et résultats. Certains

facteurs identifiés agissent positivement sur le développement de la confiance, tandis que d’autres ont un effet négatif sur son développement ou son maintien.

• Au-delà de ces facteurs qui agissent directement sur une relation de confiance, l’analyse des récits a permis de mettre en évidence plusieurs facteurs organisationnels influençant indirectement le développement des relations de confiance (changements d’organisation, système individualisant les performances et les parcours de carrière, enjeux forts mis sur un projet excluant la possibilité d’un échec, ...). Ces facteurs agissent en instaurant de nouveaux rapports entre les personnes, en les faisant développer de nouveaux objectifs, de nouvelles priorités et de nouvelles attentes à l’égard de l’autre, et en les conduisant à produire des attitudes ou des comportements qui peuvent renforcer la confiance ou, au contraire, l’entraver.

• Au final, passée la phase de développement, une relation de confiance semble se stabiliser. Son maintien dépend alors d’une continuité des comportements et des résultats de chaque partenaire, mais uniquement si le contexte de travail ne change pas. Lorsqu’il change, que ce soit pour des raisons internes à l’entreprise ou externes, le maintien de la confiance dépend de l’adoption d’attitudes et de comportements qui n’ont pas nécessairement été mis en œuvre auparavant. Il suppose donc une capacité d’adaptation à chaque situation nouvelle guidée par la volonté de chaque partenaire pour préserver leur relation de confiance.

Cette recherche doit maintenant être étendue à l’analyse d’autres récits issus de secteurs d’activité différents, puis par le suivi longitudinal d’équipes en entreprise et l’expérimentation d’un dispositif organisationnel et managérial devant favoriser le développement et le maintien de la confiance. A terme, elle permettra de proposer aux différents acteurs du monde du travail un ensemble de préconisations fondées scientifiquement et testées empiriquement.

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